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          什么是HRBP?怎么樣做才能夠做好HRBP?

          2021-08-13 09:12


          HRBP是一個工作理念 
          針對業務痛點提供解決方案

          為什么說HRBP是一個工作理念?

          HRBP,叫做業務伙伴,“伙伴”給我們帶來一個新的理念,我們人力資源的價值,究竟在哪里;

          它提出了一個很好的思路——業務伙伴。

          業務伙伴的核心和精髓就是一句話,叫做理解業務,識別痛點,能夠針對痛點提供解決方案。

          這個方案,可能是人力資源方案,也可能和人力資源看似沒有什么關系,但是結果要能夠解決業務的問題和痛點,支撐業務成功。

          舉個例子:

          一個團隊有很多問題。

          首先,這個團隊老員工少,新員工多,骨干員工就更少了,所以整個團隊的這個戰斗力非常弱;

          第二個問題,這個團隊技術積累做的不是太好,三個月以前犯的錯,
          三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤;

          第三個,整個的團隊的員工的士氣比較低落,員工經常加班加點去趕進度,
          但是部門的業務,依然不成功,長期如此員工就很疲憊。

          問題很多,但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題?

          這個部門它是有三個硬件平臺,支撐產品線,高、中、低三類產品的開發,那么這三類產品,幾十款產品,三個平臺,功能都差不多;

          那么三個平臺,它的工作量,可能就是三,如果說修改可能的問題數也是三。

          但是如果能夠做規劃優化成一個平臺,
          那么工作量理論上能夠減少到三分之一,那么問題數,理論上也能夠減少到三分之一。

          經過調研,我們發現我們當前最需要做平臺規劃,因為我給出的這個建議方案做的很細致,很到位;

          所以部長接受了,馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發。

          半年后平臺搞出來,應用效果立竿見影,工作量大幅下降,問題數大幅減少,
          員工有更多的時間去趕進度去解決問題,部門的產品越來越成功了。

          雖然沒有做什么士氣改進活動,但是員工的士氣自然就上來了。

          在上面這個案例中,我們人力資源好像做了一些和人力無關的事情,給業務部門一個平臺規劃的方案;

          這個方案好像是一個技術方案,跟人力資源沒有關系,但這個是我們人力資源做出來的,是我們BP做出來的。

          這個案例告訴我們:人力資源做什么,是源自業務的需要。

          因為業務的痛點需要我們幫助它改善,解決方案并不一定非得是人力資源方案。

          有人可能問,我不懂技術,這個方案能做得出來嗎?
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          我想告訴大家,我也不懂這門技術,為什么我能做出來?

          這些理念沒有一句話是我的原創,都是這個部門的骨干的一些想法和建議;

          只不過我通過訪談把他們挖掘出來,梳理出來,整理出來,形成一個方案反饋給業務主管。

          HRBP的定位 
          管控部門 OR 服務部門

          我們人力資源很多部門把自己定義成一個管控部門,我管控你的招聘,我管控你的績效,我管控你的晉升;

          有的覺得人力資源是一個服務部門,在我看來,
          人力資源無論是定位為管控部門還是服務部門,我覺得都不是太到位。

          首先說管控,你人力資源想管控你管控得了嗎?

          比如說招聘,一個崗位空缺了這個崗位,要求是本科畢業以上,
          但是業務部門,他面試了一個大專生,但是他覺得非常不錯;

          他想要,人力資源部說不行,那么問題來了,那人力資源都不同意,
          你能夠承擔這個責任嗎?業務部門想要可以,那么你想清楚了。

          人可以要,那么同時要這個人如果沒有用好,
          如果不合適,那么后果你怎么能讓人事部門承擔呢?

          選人用人,在華為都是業務部門的事情,這樣才是責權利統一。

          所以我們講,什么叫做BP,首先我們說它是一個工作理念,它強調我們人力資源做什么;

          BP做什么,做什么這個工作源頭是源自業務的需要,不是我們人力資源認為它是怎么樣;

          這個是我們人力資源容易犯錯的,我們常常以專業的思維看業務部門,這樣容易忽視業務部門的需要。

          BP強調人力資源做什么?源自業務的需要。

          我們的專業知識本身是沒有任何價值的,你花了很多的時間搞了一個方案,但是不能給業務部門創造成功的這個方案;

          就是一堆垃圾,就是一堆白紙,哪怕你用了最好的技術,最先進的理論。只有為業務部門帶來成功才有價值。

          所以,BP首先是一個工作理念,我們說公司的人力資源部的部長,他是公司老板的BP;

          其次才是一個工作崗位,專門設置BP的崗位人員,深入一線,
          直接去感受業務的需要,直接針對業務的需要,去展開人力資源工作。

          在這里面,我們特別強調,HRBP是業務伙伴,而不是業務部門的伙伴;

          我們的工作輸入是來自業務的需要,不是業務部門的需要。

          有人說,業務部門和業務部不是一回事嘛?不是一回事。

          業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受,而業務部門的業務呢?

          我們是主動的理解主動去識別痛點,主動去提供解決方案,解決業務的痛點。
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          HRBP與三支柱
          站在肩膀上整合解決方案
          BP要想做到這個工作,需要另外兩個角色的大力支撐,一個是HRCOE,一個是HRSSC。

          HRSSC定位是什么?

          HRSSC,我們稱為人力資源人事服務共享中心,就是把人力資源人事行政類的工作;

          比如說合同的簽署、五險一金、考勤等等全部剝離到這個部門來做,讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作。

          HRCOE定位是什么?

          HRCOE我們稱之為人力資源的領域專家,兩個關鍵定位:

          第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者、看護者、維護者;

          第二是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

          BP定位是什么?

          第一個,理解業務,識別痛點,能夠針對業務的痛點,提供人力資源整體的解決方案;

          第二個,BP是公司人力資源各領域的制度和流程在本組織有效落地的一個支撐者。

          為了把這些事情做好,BP就要具備HRCOE的關鍵領域的知識和技能,特別是領導力的培養、績效管理、人才管理等工作。

          這些工作,是必須非常核心的。

          所以,BP要站在HRCOE肩膀上,能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握,把它整合成解決方案,去解決業務的問題。

          麥斯特HRBP的6個角色
          HRBP團隊的職責呈現

          為了把BP做好,麥斯特給BP專門定義了相應的角色、職責,一共是6個:

          ①業務戰略伙伴;
          ②HR解決方案的集成者;
          ③HR的運作者;
          ④員工關系管理者;
          ⑤變革的推動者;
          ⑥核心價值觀傳承的驅動者。

          這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現,也可以是BP團隊的整體呈現。


          HRBP關鍵工作

          管理干部的3個問題

          組織、人才、文化氛圍方面,也是我們人力資源能夠做的事情。那么作為BP,能夠做的,主要是在人才方面。

          BP在人才方面做什么?主要就是管理干部。

          而管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力,所以提升業務主管的管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

          怎么來提升管理者的意識和管理水平?就要去看當前管理者遇到的痛點在哪里。

          我們管理者常見的問題無外乎就幾個:

          第一個問題,干部的意識問題。

          我在這個層面,我在這個領域的管理崗位上,什么是我的工作重點,我的工作方向應該在哪里。

          第二個,要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

          第三個,意愿的問題。

          有意愿去履職,有意愿去學習成長。

          第一個,很多管理者是從業務骨干部門上來的,
          他們也就是忙于具體的業務,忙于技術問題,
          對管理、對組織能力建設的重視和投入非常的不足。

          有一個現象,“高層干中層的事,中層干基層的活,基層員工沒事就想著升職”,這個問題就是我們常說的缺位和錯位。

          有人說,高層把下屬培養出來后,你可以“喝茶”去了,怕“教會徒弟餓死師傅”,這個是大錯特錯,即使是培養出來了也不可能“喝茶”。

          為什么?

          因為你高層有很多高層該做的事情,不可能授權給其他人的,比如說定戰略、建組織、樹文化,這是高層要做的。

          這就是管理意識的問題。

          第二個是管理的技能,如何去做好這個定戰略,如何去做好建組織。

          第三個意愿問題,單純靠培訓、培養是不夠的,要靠一個管理體系。

          好干部,是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三個方面:

          第一個是管理崗位的認知標準;

          第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留;

          第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

          什么是管理認知標準?

          就是建立一個文件明確這個層面應該是干什么,比如說華為定義研發的基層管理者叫做專業隊伍,領技術,帶隊伍;

          他是團隊知識技能的帶頭人,他是團隊建設責任者。

          認知標準有什么用?

          第一個,牽引、規范、約束、帶領崗位管理者做事情。

          第二個,它是選任預留的基礎。干部選任考核什么?

          很多公司考核組織業績,這是不夠的,我們還要看干部的管理過程和管理的效果,要基于他的認知去考核。

          如何去培養?

          有幾個重要的培養方法:

          第一個是角色認知課堂培訓;
          第二個是角色認知案例研討;
          第三個叫做角色認知管理輔導;
          第四個叫做角色認知診斷輔導。


          麥斯特人力資源有限公司


          麥斯特人力資源有限公司成立于2003年,旗下100多個分支機構遍布全國,業務覆蓋香港、北京、上海、廣東、福建等21個省市地區,為中國移動、中國郵政、廈門航空、福耀玻璃、國家開發銀行、國家稅務總局福建省稅務局等數萬家企業和政府機構提供人力資源專業服務。18年穩健發展,累計為企業招募人才近30萬人,樹立了“專業、融合、成長”的品牌形象。




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